De uitdaging: samen kijken naar het probleem dat moet worden opgelost
Een gezonde bedrijfsvoering wordt steeds afhankelijker van de vraag hoe goed een organisatie haar mensen, processen, data en systemen organiseert.
Dat is ook de uitdaging waar Stichting Haagse Gezondheidscentra (SHG Groep) voor staat. SHG is een grote aanbieder van eerstelijnszorg in Haaglanden, met acht gezondheidscentra en zes apotheken.
ICT-manager Guts Wissema zoekt daarbij nadrukkelijk naar samenwerkingspartners die niet alleen software leveren, maar samen met de organisatie kijken naar het probleem dat moet worden opgelost.
De samenwerking richt zich in eerste instantie vooral op planning en vervolgens ook op reiskosten en BIG-registraties in relatie tot AFAS. De centrale vraag daarbij is steeds dezelfde: welk probleem lossen we samen op en wat levert dat de organisatie concreet op?
Trinko Keen (KEEN Integrations) en Guts Wissema, ICT-manager bij SHG Groep.
De context: efficiëntie is een voorwaarde voor gezonde bedrijfsvoering
De druk op de eerstelijnszorg is breder zichtbaar: veel huisartsenpraktijken ervaren een hoge werkdruk bij doktersassistenten, mede door ziekteverzuim binnen het team. Juist in zo’n omgeving is capaciteit kostbaar.
Een organisatie kan zich daarom steeds minder permitteren om beschikbare medewerkers niet optimaal in te zetten of veel tijd kwijt te zijn aan administratieve processen die slimmer georganiseerd kunnen worden. Een gezonde bedrijfsvoering is nodig om ruimte te houden voor kwaliteit, verbetering en verdere ontwikkeling.
ICT speelt daarin een belangrijke rol, maar technologie is geen doel op zich. Iedere investering moet uiteindelijk bijdragen aan een beter proces, lagere kosten, meer inzicht of hogere kwaliteit — precies zoals branchevereniging InEen digitalisering ziet: als middel om zorgprocessen én bedrijfsvoering beter te organiseren.
De aanpak: van losse Excel-planningen naar centraal inzicht
Een concreet voorbeeld bij SHG is de personeelsplanning.
Voorheen hielden verschillende locaties hun eigen planning bij in Excel. Voor één locatie hoeft zo’n planning op zichzelf niet bijzonder ingewikkeld te zijn. Het probleem ontstaat zodra medewerkers over meerdere locaties kunnen worden ingezet.
Dan komen vragen naar voren als: wie is waar beschikbaar? Wie werkt al op een andere locatie? Kan iemand uit de flexpool worden ingezet? En hoe voorkom je dat dezelfde medewerker tegelijkertijd op twee verschillende vestigingen wordt ingepland?
Zonder centraal overzicht worden die vragen steeds moeilijker te beantwoorden.
De nieuwe planning draait inmiddels ongeveer een jaar en wordt geleidelijk verder uitgerold over de organisatie.
Het voordeel zit daarbij niet alleen in een efficiënter administratief proces. Centraal inzicht verandert ook de manier waarop de organisatie capaciteit kan inzetten.
Capaciteit: minder externe inhuur, meer inzet van eigen mensen
Personeelsuitval is binnen gezondheidscentra een reëel bedrijfsrisico. Wanneer bijvoorbeeld een doktersassistent uitvalt, moet er snel vervanging worden geregeld.
Een externe kracht kan uitkomst bieden, maar brengt ook nadelen met zich mee: een nieuwe kracht kent de organisatie, systemen en werkwijze vaak nog niet en moet worden ingewerkt, en externe inzet kan bovendien duurder zijn.
Met een centrale planning ontstaat beter zicht op de capaciteit die al binnen de organisatie aanwezig is. SHG heeft daarom ook een flexpool met medewerkers die voor een vastgesteld aantal uren per week in dienst zijn, maar flexibel over locaties kunnen worden ingezet.
Dat levert meerdere voordelen op: de organisatie maakt beter gebruik van medewerkers die al beschikbaar zijn, de afhankelijkheid van externe inhuur neemt af, en medewerkers die binnen de organisatie werken kennen processen, systemen en werkwijzen al. Daarmee levert betere planning niet alleen een kostenbesparing op, maar ook kwaliteitswinst.
Software is daarbij onmisbaar. Zonder centraal inzicht in beschikbaarheid, contracturen, planning en locaties wordt flexibele inzet over meerdere gezondheidscentra al snel moeilijk beheersbaar.
Inzicht maakt betere keuzes mogelijk
Het belangrijkste resultaat van centrale planning is misschien niet eens de planning zelf, maar het inzicht dat daardoor ontstaat.
Wanneer een organisatie weet waar capaciteit beschikbaar is en waar tekorten ontstaan, kunnen betere keuzes worden gemaakt.
In plaats van pas te reageren wanneer ergens een gat in het rooster ontstaat, kan eerder worden bekeken welke medewerker beschikbaar is, hoeveel uren iemand nog kan werken en of capaciteit tussen locaties kan worden verschoven. Dat maakt beter gebruik van de medewerkers die er al zijn steeds belangrijker.
Pas wanneer beschikbaarheid, uren, kosten en locaties bij elkaar worden gebracht, kan een organisatie gericht sturen.
Van planning naar financieel sturen
Voor de huisartsen komt daar nog een extra dimensie bij: het waarneembudget.
Iedere huisarts heeft een budget voor waarneming. Wanneer een waarnemer wordt ingezet, wil je daarom vanaf het eerste moment weten wat de financiële consequenties daarvan zijn.
Een groot deel van het administratieve proces kan binnen AFAS worden verwerkt. De uitdaging is om het volledige proces zoveel mogelijk met elkaar te verbinden.
Op het moment dat een afspraak met een waarnemer wordt gemaakt, wil je direct de begin- en einddatum vastleggen. Dat kan één dag zijn, maar ook een week of een langere periode. Ook het afgesproken tarief moet direct worden geregistreerd.
Vanuit die gegevens kan de waarneming in de planning worden gezet en kunnen automatisch de bijbehorende uren worden bepaald.
Vervolgens kunnen die uren worden gematcht met een binnenkomende factuur. Een volgende stap kan zijn om met reversed billing te werken, waarbij de organisatie op basis van de geregistreerde gegevens zelf de financiële afhandeling initieert.
Daarmee ontstaat een geïntegreerd proces tussen planning en financiële administratie.
Grip op het waarneembudget
Naast de verwerking van de waarneming zelf is inzicht in het beschikbare waarneembudget essentieel.
Een huisarts moet kunnen zien hoeveel van het budget al is gebruikt en hoeveel ruimte er nog beschikbaar is.
Dat betekent niet dat een budget nooit overschreden mag worden. In de praktijk kunnen er situaties zijn waarin extra waarneming noodzakelijk is. Het verschil is dat zo’n overschrijding dan bewust plaatsvindt.
Zonder inzicht ontdek je mogelijk pas achteraf dat het budget is overschreden. Met actueel inzicht kun je vooraf bepalen of een extra inzet noodzakelijk en verantwoord is.
Daarmee wordt budgettering een stuurinstrument in plaats van alleen een financiële controle achteraf.
Kosten op de juiste plek
Een ander belangrijk vraagstuk is de kostenallocatie.
Wanneer een huisarts, assistent of andere medewerker werkzaamheden uitvoert voor een bepaald gezondheidscentrum, moeten de bijbehorende kosten ook bij dat centrum terechtkomen.
Dat klinkt vanzelfsprekend, maar wordt complex wanneer medewerkers flexibel tussen verschillende locaties werken.
Juist wanneer een organisatie meer gaat werken met centrale planning en een flexpool, is het belangrijk dat de financiële verwerking die flexibiliteit volgt.
Alleen dan ontstaat een betrouwbaar beeld van de werkelijke kosten per centrum.
Dat inzicht is vervolgens nodig om locaties met elkaar te vergelijken, afwijkingen te herkennen en te bepalen waar optimalisatie mogelijk is.
De planning zorgt óók voor beter gebruik van AFAS
Een afzonderlijk voordeel van de gekozen aanpak is dat de planning niet als losstaand systeem naast AFAS is georganiseerd, maar ermee is geïntegreerd. Dat heeft een effect dat in een traditionele businesscase gemakkelijk wordt gemist: doordat medewerkers voor de planning gebruikmaken van gegevens en processen die aan AFAS gekoppeld zijn, wordt ook AFAS zelf beter en intensiever gebruikt. De planning fungeert daarmee als een praktische ingang naar het bredere bedrijfsvoeringsplatform.
Dat is belangrijk: veel organisaties investeren aanzienlijk in een ERP- of HR-systeem, maar benutten slechts een deel van de mogelijkheden. Wanneer een dagelijks en bedrijfskritisch proces zoals planning met het centrale systeem wordt verbonden, ontstaat er een natuurlijke reden om gegevens daar goed vast te leggen en processen daadwerkelijk via het systeem te laten lopen — waardoor de waarde van de oorspronkelijke investering in AFAS toeneemt.
Medewerkers werken minder vanuit losse bestanden en afzonderlijke administraties; gegevens over personeel, uren, locaties en financiële verwerking komen dichter bij elkaar te liggen. De businesscase van planning moet daarom breder worden bekeken dan alleen de besparing binnen het planningsproces — de integratie leidt ook tot een hogere adoptie en betere benutting van bestaande bedrijfssoftware.
De businesscase: IT-investeringen moeten aantoonbaar iets opleveren
Voor SHG zijn de kosten van ICT een belangrijke factor bij iedere investering. Daarbij wordt niet alleen gekeken naar wat een systeem kost, maar juist ook naar wat het aan de andere kant bespaart en welke bestaande investeringen er beter door worden benut — dat maakt de businesscase concreet.
Software invoeren zonder het onderliggende proces te verbeteren is onvoldoende. De investering moet leiden tot minder administratief werk, minder externe inhuur, minder fouten, beter gebruik van eigen capaciteit — en in dit geval dus ook tot beter gebruik van AFAS.
Die financiële scherpte heeft een positief effect op procesoptimalisatie: wanneer iedere investering moet worden verantwoord, wordt vanzelf kritisch gekeken naar vragen als waarom iets op deze manier gebeurt, wat geautomatiseerd kan worden en waar dubbel werk ontstaat. Zo wordt ICT onderdeel van een bredere optimalisatie van de bedrijfsvoering.
Het resultaat: minimaal twintig uur per maand per centrum
De eerste resultaten maken de opbrengst concreet.
- 20 uur per maand per centrum bespaard op administratie
- 1.920 uur per jaar bij de huidige acht centra
- 3.360 uur per jaar bij volledige uitrol over veertien locaties
Per centrum wordt inmiddels naar schatting minimaal twintig uur per maand bespaard op administratieve afhandeling. Bij acht centra betekent dat over een volledig jaar ongeveer 1.920 uur minder administratief werk; bij volledige uitrol over veertien locaties loopt dat op tot ongeveer 3.360 uur per jaar.
En dat is alleen de direct meetbare administratieve tijd — de gevolgen van minder fouten, een efficiëntere financiële administratie en minder externe inhuur komen daar nog bovenop. De werkelijke businesscase is daardoor groter dan alleen het aantal bespaarde administratieve uren.
De essentie: niet automatiseren om het automatiseren
De ontwikkeling bij SHG laat zien dat digitalisering pas echt waarde krijgt wanneer processen, mensen, systemen en financiën met elkaar worden verbonden.
Het vervangen van verschillende Excel-bestanden door één planningsoplossing is op zichzelf niet het uiteindelijke doel.
De echte waarde ontstaat doordat de organisatie vervolgens beter kan bepalen wie waar wordt ingezet, eigen medewerkers effectiever kan benutten, externe inhuur kan terugdringen, budgetten kan bewaken en kosten op de juiste locatie kan boeken.
Tegelijkertijd zorgt de integratie ervoor dat bestaande systemen beter worden gebruikt.
Daarmee ontstaat niet alleen een efficiënter proces, maar vooral meer grip.
Lessen uit de implementatie: het moet werken voor de gebruiker
Een belangrijke les uit de implementatie is dat goede software alleen waarde oplevert wanneer de mensen die ermee moeten werken er ook daadwerkelijk mee kunnen én willen werken. Voor planners, assistenten en andere medewerkers moet het systeem in de dagelijkse praktijk goed functioneren — zij moeten niet alleen begrijpen hoe het werkt, maar vooral ervaren welk voordeel het hen oplevert.
Minder losse Excel-bestanden, minder dubbel werk, minder zoeken en meer overzicht zijn in de praktijk vaak belangrijker dan de techniek achter de oplossing. Als gebruikers vooral extra handelingen ervaren, ontstaat weerstand; wanneer zij merken dat de software hun werk eenvoudiger maakt, ontstaat juist draagvlak. Gebruiksgemak is daarmee geen detail in een implementatie, maar een randvoorwaarde.
Draagvlak: tegelijkertijd is steun vanuit de directie essentieel
Gebruiksgemak alleen is echter niet voldoende. Bij SHG speelde ook de directie een belangrijke rol: daar werd vanaf het begin gezien dat goed inzicht in planning, capaciteit en kosten essentieel is voor een gezonde bedrijfsvoering. Daarmee werd goede planningssoftware niet gezien als een los ICT-project, maar als onderdeel van de manier waarop de organisatie wordt bestuurd.
Wanneer de directie het belang van inzicht onderschrijft, ontstaat ruimte om processen te veranderen, systemen organisatiebreed in te voeren en afdelingen mee te nemen in een nieuwe werkwijze. Een besluit vanuit de directie zonder draagvlak bij gebruikers werkt niet — maar enthousiaste gebruikers zonder bestuurlijke prioriteit maken een verandering evenzeer kwetsbaar. Wanneer beide samenkomen, ontstaat de basis om een nieuwe werkwijze daadwerkelijk in de organisatie te verankeren.
Conclusie: inzicht wordt een stuurmiddel
De samenwerking met Stichting Haagse Gezondheidscentra draait uiteindelijk niet om één applicatie of één automatiseringsvraagstuk, maar om het creëren van samenhang tussen planning, personeelsinzet, bestaande bedrijfssoftware, financiële verwerking en stuurinformatie. Centraal inzicht maakt het mogelijk om betere keuzes te maken.
Wie weet welke medewerkers beschikbaar zijn, kan de eigen capaciteit beter benutten. Wie inzicht heeft in waarneembudgetten, kan eerder bijsturen. Wie weet waar kosten daadwerkelijk ontstaan, kan gericht optimaliseren. En wie planning integreert met bestaande systemen zoals AFAS, kan niet alleen een nieuw proces verbeteren maar ook meer rendement halen uit software waarin al is geïnvesteerd.
De eerste resultaten laten zien dat die aanpak effect heeft: alleen al in administratieve verwerking wordt per centrum minimaal twintig uur per maand bespaard, oplopend tot 3.360 uur per jaar bij volledige uitrol — nog zonder de aanvullende voordelen van minder fouten, lagere externe inhuur en beter gebruik van AFAS.
Maar de implementatie laat ook zien dat technologie alleen niet voldoende is. De software moet goed werken voor de mensen die er iedere dag mee werken, en de directie moet het belang van inzicht en centrale sturing erkennen en ondersteunen. Juist die combinatie zorgt ervoor dat verandering niet blijft hangen in een systeemimplementatie, maar daadwerkelijk onderdeel wordt van de bedrijfsvoering.
De essentie is uiteindelijk eenvoudig: goede planning geeft niet alleen grip op het rooster. Het geeft grip op capaciteit, kosten en budgetten, zorgt ervoor dat bestaande systemen beter worden benut en levert de informatie waarmee de organisatie kan sturen.